甲乙丙丁CEO阮成瑜：产业互联网汽车后市场变革之路

　　上世纪，干线公路旁有着一道独特的风景——一块简易木牌上写着“加水”或“补胎”的字样。

　　“十五年前，如果你们开车在路上看到路边挂着一个轮胎，上面写着‘火补’，那是我们公司的前身。”甲乙丙丁网CEO阮成瑜回忆起创业岁月时，有着说不完故事。

　　近期，阮成瑜在接受环球网财经采访时表示，他最骄傲的事情并非2018年6月获满帮集团3亿元A轮战略投资;也非2018年4月获中信建投资本领投Pre-A轮融资。谈的最多的是创业二十余年来，在没有任何借鉴的前提下，带领着公司磕磕碰碰探索出一条道路。很难在互联网从消费端向产业端转移的窗口期，找到像甲乙丙丁这样的真正的具备产业互联网基因，又在垂直行业扎根多年的案例。

　　甲乙丙丁网CEO阮成瑜

　　井喷式增长到探水创新

　　20世纪90年代初，汽车在国内还是件昂贵的奢侈品，一个县未必会有一辆桑塔纳。1995年本科毕业的阮成瑜，进入一家为轮胎厂供天然橡胶的公司工作，后来，机缘巧合下进入了汽车后市场。那个年代，汽车后市场算得上新兴行业。

　　1998年，恰逢是国内从计划经济体制向市场经济体制转变的新阶段。此前，轮胎都是由国有的运输公司或者物资局营销，阮成瑜创立甲乙丙丁初期，正好赶上了市场机制下民营销售渠道转型的关键时期，阮成瑜抓住了这个市场渠道的空白点，着手发力。

　　此后，汽车后市场经历了野蛮生长的十年。十年间，国内机动车数量呈现井喷式增长，高速公路飞速建设，物流行业快速崛起。阮成瑜和许多人一样，搭上中国经济快速发展的快班车，享受了快速发展的红利。

　　然而，奶酪终有吃完的那一天。2008年，全球爆发了经济危机，汽车后市场受到了严重的波及。过惯了“弯腰捡钱”的商家们发现，汽车后市场的钱不好挣了。产能过剩的汽车后市场，逐渐由卖方市场转变为买方市场。

　　变则兴，不变则衰。在行业危机面前，阮成瑜的第一个念头就是带着公司转型。2008年春节后，阮成瑜召开了一次大会，为未来做一个战略导向。

　　“我们是谁?我们的盈利模式是什么?”会上，阮成瑜得出一个结论：甲乙丙丁要从商品流通企业转化为供应链综合服务企业，盈利模式靠的是服务，而不是差价。

　　艰难的孵化之路

　　孵化出一个成功的商业模式远比阮成瑜想象中困难得多。在失去信息不对称的优势后，汽车后市场的商家们发现钱难挣了。商家们一边面临着逐渐萎缩的利润，一边需要为了维持已有规模支付庞大的开支。一些企业主动寻求创新之路，剩下的企业随后也被迫加入到了优胜劣汰的洪流之中。

　　在2008年的那次大会上，阮成瑜为公司之后的发展制定了三个方向。随后，阮成瑜成立了三家公司，一家是物流公司，一家是汽车连锁公司，还有便是甲乙丙丁网的前身——北京的电商团队。那时间To C的消费互联网刚刚起步，所有人都在探索成功之路。

　　谁能想到早在十年前，甲乙丙丁便开始探索电商之路。

　　阮成瑜对环球网财经坦言，创业过程中踩过很多的坑，探索过很多条路，有的成功了，有的失败了。用阮成瑜的话来说，甲乙丙丁之所以能走通一条路，那是因为他们走过九十九条路知道都行不通。正是对车后产业的不断探索中，最后才调整出一条可行之路。

　　“勇气不是不害怕，而是明知害怕也要坚定地走下去。”阮成瑜说。对于现在甲乙丙丁取得的成功，阮成瑜没有感觉侥幸，因为他顶着莫大的压力，带着企业摸石头过河。阮成瑜觉得创新不是想清楚了再创新，创新需要迈出了第一步之后才能知道下一步该怎么走，朝着坚定的目标一直走下去。

　　喊创新容易，做起来谈何容易。2012年，甲乙丙丁有了雏形，一切准备井井有条，只需要在郑州打造样板试运营即可。为此，阮成瑜召开了一场经销商大会，与会人员达到了七百多人，但是公司在研发了一系列的成果、软件、SaaS企业后，发现手里根本没钱运营。这些产品在那个年代对于投资者而言完全是陌生的，很难拉到投资。“当时我们企业是内部孵化的，也没有进行社会化。”阮成瑜说。

　　经销商大会上，来的与会人员是甲乙丙丁第一批资金的募资方。在得知甲乙丙丁的困难后，大家以门店众筹的方式，进行募资。对于阮成瑜来说，像他这样大学毕业的农村孩子，不具备丰厚的资源背景，也没有优质的创业环境。阮成瑜直言公司能走出一片天地靠的是客户，一群来自于普普通通维修厂、快修店、修补轮胎店等地方的人。他们既是甲乙丙丁的客户群，也是汽车后市场行业的最基层的创业者。

　　“是这些朴实的客户对我们公司不离不弃，才有了甲乙丙丁的今天。维系大家关系的不是买卖关系，而是一种鱼水之情，更是一种兄弟之情。我们第一次运营的启动资金，不是我自己投的，不是股东投的，也不是公司投的，是客户赞助的。”阮成瑜一边说一边回忆当时的情景。

　　从连年亏损中找到盈利点

　　阮成瑜坦言在创业的过程中，他们走了不少弯路。“2008年的时候，我跟汽车后市场的人打交道十多年了，我认为我很懂他们。可当我拿出方案的时候，我发现自己没懂他们。”阮成瑜在总结自己的失败教训时说道。

　　2008年，起步的电商团队使用SaaS软件的思路做了很多相关的软件，推广后阮成瑜发现哪怕有补贴也推广不开。到了2013年，公司足足亏损了五年。物流的业务量上不来，开了32家店只有5家有微薄的利润，汽车服务连锁业务根本没实现盈利。

　　阮成瑜心里犯了嘀咕，明明做足了准备，标准化手册足有110万字，每一个员工的动作都有标准化规范。公司方面十分自信，认为这是领先整个行业的标准，推广后消费者一定会满意。事实证明，手册的推广阻止不了持续亏损。

　　大家想不明白，明明大家很用力了，经营模式也比夫妻店合理化，公司的管理也比夫妻店更精细化，服务态度更真诚，每一个操作都很标准，为什么消费者不买单?为什么还是亏损?

　　阮成瑜在调查过程中发现，32家连锁店在亏钱，但是连锁店里有几个小姑娘在挣钱。小姑娘都是隶属于集采中心，负责为连锁店采购配货。做门店亏钱，做集采能挣钱，不应该啊。阮成瑜在了解后发现，原来供应商年底会给几个小姑娘三到五个点的返利。

　　阮成瑜发现，当时北京汽车后市场中，以夫妻店的经营模式的门店有近四千家。这些门店跟他们公司的32家连锁店没有什么区别，顶多是连锁店干净一点，夫妻店随意一点，但人家更有生命力。“我们想，既然集采中心的模式是可行的，我们不开店了。”阮成瑜果断作出决定。

　　既然不开店面，阮成瑜把目光放在了这些夫妻店上。汽车后市场有一个特点，每一个门店要的零部件很复杂，SKU很长，对配送速度要求很高，车型款式众多，夫妻门店不可能每一个零件都跟上游采购公司签合同。

　　汽车后市场的采购分为两种，一种是合同供应链，门店要承担采购量;一种是非合同供应链，需要的时候打电话要。大部分门店只有两三种零件敢签订采购量，剩下的绝大部分都是非合同供应链。

　　阮成瑜从几个小姑娘身上得到启发，他让集采中心从服务公司，转变成为服务整个行业。果然公司开始了盈利，集采中心最后发展成为了行业集采联盟。交易也从传统的纸笔记录、电话沟通，发展到了网上交易。经过几年发展，成为了现在的甲乙丙丁。

　　最懂汽车后市场产业的互联网企业

　　在汽车后市场行业深耕的二十年让阮成瑜明白，只有从痛点出发才能解决行业问题。2018年，汽车后市场的产值已飙升至1.2万亿，但没有任何一家车后互联网企业及传统车后汽配贸易企业年产值超过整个市场份额的1%，规模小、结构散、行业乱，成为车后产业亟待解决的难题。

　　据不完全统计，中国有80万家汽修厂门店，2.4亿车主，然而数据显示，中国汽车平均拥有的车后服务门店数超过美国十倍以上，门店供过于求的现象可想而知。获客难、赚钱难、爱扎堆，价格战等恶性竞争问题明显;在采购端，一方面大多数门店难以得到优质一线车后零部件品牌的优质供应链资源，另一方面在长尾类目的零部件上依赖串货商导致货源不稳且成本较高。

　　阮成瑜告诉环球网财经，在甲乙丙丁入场前，汽车后市场已经存在一些电商平台，不过缺乏合同约束，配送时效低，每一个前置仓备满长尾SKU导致资金成本很高，虽然汽车后市场存在一些电商平台，但效率、成本和时效反而不如网状的串货模式，都是在跟非合同供应链竞争。汽车后市场流通环节已成为高库存、低周转、封闭的信息孤岛，导致传统汽车后供应链企业很难赚钱。

　　甲乙丙丁让工厂渠道不再难建，通过平台完成全国招商布局，降本提效;促进传统渠道商的转型升级，利用互联网和平台数据拓展海量客户，降低线下成本;让门店生意不再难做，通过数据赋能提升客户体验和规模化经营能力;让车主服务不再难找，通过市场化、透明化的竞争，寻找高性价比的维修保养正品备件和优质的门店服务，建立评价体系和服务标准，提升客户满意度，维护车主权益。

　　贵州轮胎、满帮集团、甲乙丙丁联合发布贵轮满帮商用车轮胎

　　2018年，甲乙丙丁拿到“货车界滴滴” ——满帮集团的3亿A轮投资，后者最新公布的数据显示，其拥有认证司机用户670万，这自然成为甲乙丙丁的战略级资源。可想而知，当大量的商用车司机使用甲乙丙丁，甲乙丙丁对门店、对渠道商/代理商、对工厂自然会有更强的吸引力。

　　在获得大量的门店和司机资源后，工厂品牌对甲乙丙丁变得愈发重视，他们希望通过甲乙丙丁强化渠道管理能力、提高渠道拓展效率，快速打开市场销路，进而释放产能。

　　对于产业互联网与消费互联网的区别，阮成瑜有着深刻的理解：消费互联网本质是流量思维，产业互联网不是，产业互联网特别注重企业之间的协作，但“产业互联网与消费互联网的区别不能简单概括成To B与To C的区别。产业互联网最终也会To C，只是路径和逻辑不一样。”而甲乙丙丁走到今天的关键，就是“ 按产业互联网思维，深耕细作、夯实基础，构建平台生态化，促进甲乙丙丁各环节齐头并进、快速发展。”

　　阮成瑜最后提到，2019年，公司将持续提效降本，发力上规模、提收入、稳成本，产业互联网的核心是规模和效率。持续拓展大企业供应商，全品类开拓业务，力争年底大型企业供应商突破9,000家;此外，也将不遗余力地开拓门店，提高门店粘性，力争年底突破15万家门店，成为门店采购的主流供应链;将持续打造平台生态化，为甲乙丙丁各关节赋能。（环球网 记者 陈超）